Рынок инноваций неуклонно растет, и крупные корпорации, имеющие стабильные позиции на рынке, доходы и хорошо зарекомендовавший себя продукт, не могут это игнорировать. Они понимают, что их конкурентоспособность и устойчивость в долгосрочной перспективе зависят от внедрения инноваций. Исследование Университета Вашингтона подтверждает эти предположения: 40% компаний из списка Fortune 500 не смогут сохранить свои позиции в рейтинге, если не внедрят новые бизнес-решения в течение 10 лет.

В погоне за инновациями корпорации прибегают к нескольким методам: создание внутреннего отдела инноваций, корпоративные педали газа, собственные венчурные фонды и покупка готовых бизнесов.

Во всех случаях, будь то акселерация или венчурные инвестиции, корпорации чаще всего сотрудничают с теми компаниями, которые уже разработали жизнеспособный продукт, имеют выручку и собрали команду. Поскольку до 99% стартапов терпят неудачу, такая осторожность со стороны и без того довольно вялых корпораций вполне объяснима.

Почему компании не могут создавать внутренние стартапы


Эксперт по инновациям Гэри Пизано отмечает, что почти каждая корпорация пыталась привнести «дух стартапа» в свою команду, но безуспешно. Вырастить внутри компании стартап для решения конкретных задач — идея на первый взгляд перспективная, но на практике ее реализация редко приводит к успеху. Как правило, корпорации либо покупают готовые компании, либо инвестируют в них на более позднем этапе. Существует несколько причин, по которым внутренние стартапы терпят неудачу. Их объединяют особенности внутренней структуры и сложившиеся бизнес-процессы.

Первая: Корпорации работают в основном с услугами и продуктами, достигшими стадии зрелости. Любой продукт проходит несколько стадий развития: появляется, развивается, растет, достигает уже упомянутой стадии зрелости, а затем плато — когда понятны рынок, продукт и целевая аудитория. Компании, достигшие этой точки, как правило, имеют функциональную иерархию, фокусируются на управлении и контроле, делают акцент на эффективности процессов, оптимизации затрат, поддержании положительного клиентского опыта. В целом, сама организационная структура корпорации противоречит духу стартапа, команда которого работает в условиях неопределенности.

Скорость важна для стартапа из-за жестко ограниченных ресурсов, в то время как в корпорации создается большое количество процессов и процедур для поддержки бизнес-единиц.

Еще одна причина — уровень индивидуальной ответственности, который в стартапе гораздо выше. Молодая компания не может позволить себе держать некомпетентного сотрудника, в то время как в корпорации такой человек может занимать должность годами, поскольку его деятельность не оказывает серьезного влияния на работу отдела.

Третья причина провала корпоративных стартапов, на которую указывает Пизано, связана с нежеланием идти на риск. Корпорация либо не заинтересована в этом, либо зачастую не может быстро принять рискованное решение из-за сложных процедур согласования. У стартапа, с другой стороны, нет другого выбора, потому что сам запуск проекта — это уже риск.

Конечно, жизнеспособность стартапов различается от корпорации к корпорации. IT-компании, такие как Google, Microsoft или Facebook, гораздо более гибкие, чем крупные банки. Но помимо корпоративного духа есть еще один фактор, который стоит упомянуть: предпринимательская активность. Как правило, сильные бизнесмены предпочитают свободу и умные деньги от венчурных капиталистов работе на внешний рынок. Корпоративное венчурное строительство — априори менее свободная, но более безопасная среда, основанная на внутренних потребностях. Во многом именно поэтому по-настоящему яркие стартапы рождаются вне корпораций.

Создание стартап-акселератора внутри корпорации: почему это невозможно

Около семи лет назад по всему миру начали активно появляться венчурные строительные компании. Венчурные строители, стартап-фабрики, стартап-песочницы — универсального термина для них не существует.

Это своего рода конвейер инновационных компаний, которые берут на себя ответственность за весь цикл — от стартапа до получения прибыли или продажи. Если корпорации с помощью педали газа ищут существующие стартапы для реализации своих задач, то стартап-студии могут вырастить компанию с нуля под конкретный запрос.

В отличие от корпораций, в стартап-студиях обычно работают предприниматели с опытом развития бизнеса и продаж.

Корпорации могут попытаться воссоздать такую модель внутри компании: дать свободу подразделению, нанять в качестве руководителя человека с большим предпринимательским опытом, предоставить команде опционы и акции. Но на практике гораздо чаще встречается другая модель: совместные инвестиции в уже созданный стартап или поиск и покупка проекта под конкретную задачу.

Другая проблема связана с тем, что корпорации чаще всего создают стартапы под свои рыночные задачи и компетенции, что ограничивает команду и не позволяет стартапу пройти самостоятельный этап развития собственной идеи и поиска успешной рыночной модели. Без возможности полностью изменить первоначальную идею, целевую аудиторию или бизнес-модель, перспективы успешной реализации заметно сужаются. И истории многих ведущих компаний показывают, что их успех был бы невозможен без этой свободы действий. Например, Instagram вырос из малоизвестного сервиса регистрации Burbn. В какой-то момент основатели поняли, что растущей популярности платформы мешает ее неоправданная многофункциональность и что для качественного прорыва необходимо определить узкую нишу. Компания сосредоточилась на обмене фотографиями, и результат известен.

С другой стороны, корпорации обычно строят инновации вокруг своего основного продукта; в их случае поворот невозможен. Это сильно ограничивает сферу поиска и вероятность успеха.

Кроме того, гораздо сложнее найти менеджеров в корпоративные стартап-команды. Классические стартапы создаются для того, чтобы затем выйти на IPO, поэтому все сотрудники мотивированы возможностью заработать как можно больше на продаже своей доли. Когда молодой проект создается для развития корпорации, это больше похоже на обычную офисную работу, чем на предпринимательство для приглашенного сотрудника.

Получается, что создание корпоративного стартапа — это, в некотором смысле, попытка оседлать стихию. Но как серфинг отличается от тренировок в бассейне, так и настоящий стартап, выращенный на высококонкурентном рынке с ограниченными ресурсами, будет отличаться от «комнатного» проекта.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите ваш комментарий!
пожалуйста, введите ваше имя здесь